第496章管理上的改革（2/2）

林超涵承诺，林焕海那里，他会全力说服配合支持叶文源的动作。这更是让叶文源惊喜连连，对林超涵也充满了感激。他很清楚，林超涵如果不支持他甚至是故意使坏，恐怕他一辈子在西汽也翻不出浪花来了。

他再次对林超涵有了新的认识，林超涵的格局和胸怀，远比他想的要更高远。

叶文源上任后，很快就推行了一系列新的管理制度，考虑到接受程度，他决定先易后验证，先推行了5s管理制度，这都是当时很流行的一些先进管理理念，所谓5s管理，其实就是一种现场管理法，特别适应于现代工厂企业管理模式，5s即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke），又被称为“五常法则”。在这个基础上，后人又变成了所谓7s现场管理法，又加了安全和节约两项。然后又出现了8s现场管理法，在7s基础上再加上学习。

其实现场管理这些年西汽一直在做，有些也参照了这些理念，甚至形成了一些制度，但是并没有彻底提出这样总体的理念，并进行各种细化。按叶文源的想法，就进行5s管理，就是对生产现场做整顿和规范化，作为现代管理的基础先做现场清洁、设备清洁，然后是工装工位器具定置化，规范摆放位置和标识，然后是建立设备点检制度。做整改之前，西汽很多厂房里乌烟瘴气，满地油污和铁屑，在制品乱堆乱扔，通道堵塞严重，设备保养状态查，故障率高。包括林超涵现在所在的技术中心和负责的大客车项目地摊处，都是这种零乱的模样，因为整天就那么几个人呆在那里，对各种地方都很熟悉，所以只要一天不收拾，现场立即变成狗窝。按照叶文源的整改方案，厂房首先改善了通风和照明，地面重点清洁，甚至有些通道重新铺设，干净整洁，所有工位器具和工装划定专门的存放区和存放标识，定点放置，包括垃圾桶、废料框、天车吊钩等等都定位摆放，杜绝在制品落地摆放，设置专门的成品区、半成品区、暂存区、转运区等等库位标识。其实之前也做过一阵，搬到新厂址后也有一些规划，但是时间一长，再加上生产繁忙，很多原先坚持的没有坚持好，还有一些新情况，再加上规则不够细致，往往简单停留在划区、登记、清洁等表面功夫上了。

这次叶文源采取了制订细则的方法，强制推行，责任到人，并且组织了检查小组，由于林超涵的大力支持，很快地摊处车间环境大为改善，工作效率大幅度提高。

5s管理的基础上，质量管理手段提升，即所谓六西格玛（sisiga，6siga）被叶文源紧锣密鼓地组织推行出来了，其实这是一种管理策略，算是一种管理哲学，上世纪80年代被提出，它背后的原理通过找出项目出的缺陷，从而使系统减少缺陷让项目更趋完美，自它提出后，各种管理学大师都在疯狂地为其添砖加瓦，一时间风靡世界。

别看概念说得挺花哨，其实说白了，就是通过这种工具来转变管理思路和理念，真正的工作内容实际上并没有什么太新鲜的东西。这就是一种调动全公司参与质量改进的活动，真正目的是调动全公司各个相关业务口共同为质量提升贡献力量，形成联合工作制度，仅此而是。但是相对于传统管理，这就势必会打破部门间的利益墙，导致部门利益受损，而这只是第一步，后面则会是随之而来的海啸一般的变革，因此这对于传统的“部门小朝廷”来说简直是毁灭性打击（实际上后面的管理组织扁平化的毁灭性才更强，信息化业务系统则是实施这个过程的压路机）。

推行这个质量管理，其实是林焕海和王兴发商量出来，必须要推行的措施。

原因很简单，随着公司的扩大，各种问题暴露出来，不光有前面提到的各种思想认识问题，最主要伴随的就是质量问题。在这方面，西汽其实是吃了不少亏的。公司经营向好，大幅度增产之后带来的不仅仅是利润，同时还有高额质量索赔，甚至还有批量质量事故导致的退车事件和官司，前两年响越和西汽闹事时发生的那几起质量事故只是刚开始而已，后面虽然强化了质量管理，但是问题依然不断，达到了让人头疼的地步。

所谓外来的和尚好念经，林焕海和王兴发等人经常出去开会学习，也听到行业里各种盛传的管理方法，他们早就有心想试着推行一下，进行深度的管理改革。

叶文源就是他们手中的一把利刃。